"Процессуальные теории
Вообще-то ученые отвернулись от контентных
теорий и применяют теперь подходы процессуальных теорий (т.е. теорий побуждений
и ожиданий) для объяснения мотивации. Теории побуждений для объяснения
поведения принимают во внимание предшествующий опыт. Например, ключевое понятие
в исторически важной теории уменьшения силы побуждения (инстинкта) Кларка Халла
(Clark Hull) - это сила привычки. Согласно Халлу, сила привычки - это результат
количества предшествующих попыток вырыботки навыка, получивших подкрепление.
Предшествующее подкрепление научило организм удовлетворять его основные
побуждения (инстинкты). Основным недостатком этой теории был отказ Халла
провести различие между реакциями, являющимися и не являющимися результатом
научения. Он считал, что все поведение является функцией инстинктивных состояний.
Тем не менее, раздобыть воды для утоления жажды и принять сложное решение в
сфере менеджмента - это совершенно разные модели поведения, требующие разных
объяснений. Поведенческий акт питья воды обычно является результатом
физиологической жажды, в то время как поведение принятия решений является
результатом научения. Современный менеджер не погоняется инстинктом к принятию
решений наподобие того, как испытывающий жажду организм побуждается к тому,
чтобы раздобыть глоток воды.
Другой процессуальный подход к мотивации,
однако значительно более сложный и изощренный, чем теории побуждений - это теории
ожиданий. В то время как теории побуждений ориентированы на прошлое, теории ожиданий
ориентированы на будущее. Вроом - Vroom (1964) и Портер и Лоулер - Porter and Lawler (1968) разработали основные современные теории мотивации как ожидания.
Обе теории в значительной мере опираются на когнитивные процессы. Вроом
предполагает, что мотивация (сила) является функцией взаимодействия между
ценностью конкретных результатов (валентностью), субъективной вероятностью результата
поведения (ожиданием) и верой в то, что результаты первого уровня (например,
работа на уровне стандартов фирмы) приведут к результатам второго уровня (например,
продвижение по службе). Вроом назвал инструментальностью отношения, при которых
результат первого уровня приводит к результату второго уровня. На илл. 1-2
показана модель ожиданий по Вроому.
Илл. 1-2. Врум: модель мотивации как ожидания.
--
Источник: Дюнетт, М.Д.: "Мотивы промышленных
менеджеров" (Dunnette, M. D.. The Motives of Industrial Managers, "Organizational
Behavior and Human Performance" (May
1967), p. 178. С изменениями, из Вроом, В. Х., "Работа и мотивация"
(Adapted from Vroom, V.
H., Work and Motivation, John Wiley & Sons. 1964. Reprinted with permission)
Портер и Лоулер расширили модель Вроома. Их модель
из девяти элементов, показанная на илл. 1-3, еще более ориентирована на
будущее, чем модель Вроома. Эта модель свидетельствует, что Портер и Лоулер не
отождествляют усердие с производительностью. Способности и черты характера
индивида, а также восприятие им/ею своей роли вклинивается между усилиями и
производительностью. Другими словами, даже если человеку очень ценно
вознаграждении (1) и он ожидает высокую вероятность взимосвязи между усилиями и
вознаграждением (2) и поэтому прилагает большие усилия (3), это тем не менее не
обязательно приведёт к высокой производительности (6). Причиной может быть то,
что человек просто не имеет необходимых способностей или черт характера (4) для
достижения хороших результатов или воспринимает свою роль ошибочно (5) и поэтому
имеет плохие результаты.
Илл.
1-3. Модель мотивации как ожидания по Портеру и Лоулеру
--
Воспроизводится с разрешения из: Портер и
Лоулер: "Отношения менеджеров и производительность" - Porter and Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc., 1968 (C), p. 165.
Еще более важно то, что Портер и Лоулер
отказались от традиционного в сфере человеческих отношений предположения о том,
что удовлетворение является причиной производительности. Эта модель показывает,
что производительность, если получает справедливое вознаграждение, приводит к
удовлетворению. Несмотря на то, что появилось несколько исследований, содержащих
аргументы в пользу этой модели - Портера
и Лоулера, а также других (Kuhn, Slocum and Chase, 1971, Lawler, 1971, Porter and Lawler, 1968, Schuster, clark and Rogers, 1971),
зависимость этой модели от ненаблюдаемых внутренних психологических процессов,
таких как восприятие, затрудняет идентификацию и экспериментальную проверку
причинно-следственных связей.
Как контентные, так и процессуальные теории
мотивации нуждаются во внутренних состояниях и процессах психики для объяснения
поведения. Они помогают понять поведение, и более поздние модели ожиданий стали
демонстрировать то, каким образом ожидания и "инструментальность"
приобретаются и модифицируются (Грэн - Graen, 1969). Кроме того,
некоторые теоретики утверждают, что модель ожиданий помогает понять ту роль,
которую в организованном поведении играют последствия (поведения). Однако такое
понимание не достаточно для решения проблем человеческого фактора, стоящих
сегодня перед менеджментом. Что-то же должно быть сделано для изменения
поведения в организациях. А изменения поведения требуют научно проверенных
методов, которые явно отсутствует в мотивационном подходе.
НАУЧЕНИЕ: АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД
Подход от научения, или подход
"извне" к пониманию, прогнозированию и управлению организованным
поведением, предлагается в качестве альтернативы (но не в качестве полной
замены) мотивационного подхода (Aldis, 1961; Luthans, 1973a; Luthans and White, 1971; Nord, 1969).
При подходе извне, наблюдаемое поведение в организациях, а также его
последствия, является ключевым фактором. Эта внешняя или ориентированная на
окружающий мир модель организованного поведения основана главным образом на новаторских
работах Б.Ф. Скиннера (B. F. Skinner). Среди огромного числа Скиннера вкладов в науку, его различение между
рефлекторным (врожденным) и оперантным (результатом научения) поведением
является наиболее важным. На основе экспериментальных исследований он пришел к
выводу, что оперантное поведение находится в функциональной зависимости от его
последствий.
Удивительно, что теоретики и практики
менеджмента стали настолько увлеклись объяснением поведения
"изнутри", воплощенным в теории мотивации, что они полностью упустили
из виду возможности вклада Скиннера. Это упущение было отмечено Nord (1969)
следующим образом:
"Поскольку главной заботой менеджеров
человеческих ресурсов является прогнозирование и контроль поведения участников
в организациях, то интересен факт, что люди, имеющие в этом потребность,
отлично осведомлены о МакГрегоре (McGregor) и Маслове (Maslow), но вообще ничего
не знают о Скиннере. Эта ситуация не удивительна, ведь ведущие ученые в этой
области, которую можно было бы назвать практическим приложением науки о поведении,
строчат книгу за книгой, статью за статьей, а также антологию за антологией, при
этом вряд ли упоминая вклад Скиннера в конструирование социальных систем
".
Только в последнее время были сделаны попытки
исправить эту оплошность. Тем не менее, подход извне к организованному
поведению столкнулся с определенным сопротивлением этому изменению, так как
многое в этом подходе прямо противоречит более традиционному подходу изнутри.
Подход с точки зрения научения к организованному
поведению по сути не подходит для того, чтобы быть просто ещё одной панацеей в
длинной череде таких же панацей. Напротив, он предлагает теоретическую основу и
набор методов, которые, при правильном применении, обещают быть эффективной альтернативой
нынешней теории и практике. Для того, чтобы выделить применение внешнего, ориентированного
на окружающий мир, подхода с позиций научения к человеческому поведению в
организациях, в употребление был введен термин "модификация организованного
поведения" - organizational behavior modification, сокращенно МОП или O. B. Mod.
МОДИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗОВАННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Термин О. Б. Mod. - МОП - первоначально
использовал Лютенс - Luthans (1973а), а затем расширенно Luthans и Kreitner (1973 и 1974), Luthans и Lyman (1973), и Luthans и Ottemann (1973). Это - попытка интегрировать знания, существующие в области
организованного поведения, с тем, что называется модификацией поведения. При
этом предполагается, что, несмотря на то, что изначально модификация поведения применялась
в отношении относительно легко управляемого поведения детей и психически
больных взрослых, она может быть адаптирована для более сложного организованного
поведения нормальных взрослых.
Практически всё организованное поведение
является результатом научения. Поэтому обширные знания об (оперантном) поведении,
накопленные в области наук о поведении, подлежат несложной адаптации для
практики организованного поведения. Вместо того, чтобы пичкать
менеджера-практика общими рассуждениями об организованном поведении, которые
предлагает подход "изнутри", подход МОП, когда получит полную
формулировку, должен будет дать поведенческий (бихевиористский) подход к
менеджменту как солидную теоретическую основу и набор методов формирования,
изменения и руководства организованным поведением для достижения поставленных целей.
Управление организованным поведением
Основанная в широком смысле на бихевироистской
или оперантной теории научения и более конкретно - на совокупности
теоретических и практических знаний, известных как модификация поведения, МОП
стремится к систематическому установлению
влияния, которое окружающая действительность оказывает на организованное
поведение. При этом первостепенную роль играет положение, что организованное
поведение зависит от своих последствий. В последующих главах будет обрисовано
историческое развитие и современное состояние ряда наиболее важных и актуальных
концепций научения. Эти концепции описывают то, как окружающий мир реально
управляет оперантным поведением. Ключевое слово тут - управление, а не причины.
Предположительно, поведение, если проследить его самого начала, должно иметь
некую конкретную причину (или причины), и может оказаться важным
идентифициорвать причины поведения. Но всё дело в том, что до сих пор, по меньшей
мере годы усилий в поисках причин дали лишь гипотетические умопостроения. В то
время как эти поиски продолжаются, намного больше практической пользы для
менеджмента человеческих ресурсов можно достичь, признав то влияние, которое последствия
в окружающем мире оказывают на поведение. Этот новый подход можно
проиллюстрировать графиком 1-4.
Илл. 1-4. Основная функциональная зависимость поведения.
--
Если причины поведения, как это ныне известно,
главным образом являются гипотетическими, то управляющие им механизмы внешних
воздействий и само поведение являются непосредственно наблюдаемыми. В
терминологии илл. 1-4, сигналы инициируют акт организованного поведения,
который, будучи затем исполненным членом организации, влечет за собой различные
последствия. Последствия, в свою очередь, увеличивают, уменьшают, или
поддерживают постоянной вероятность того, что этот акт поведения повторится.
Ключ к пониманию этой модели центров состоит в определении того, как и почему
различные сигналы сообщают индивиду, какие последствия повлечёт выполнение им
определенного акта или шаблона поведения. Для лучшего понимания простой модели,
представленной на илл. 1-4, мы должны детально разобрать взаимоотношения между
сигналами, поведением и последствиями.
Сигналы, поведение и последствия
Сигналы (как этот термин используется в данной
модели) представляют собой факторы окружающей среды или конкретные стимулы.
Каждый сигнал может быть связан в результате личного или опосредованного опыта
индивида с одним из множества последствий его поведения. Сигналы имеют
различные формы - актов поведения руководителей, коллег и подчиненных, а также
физических объектов, правил, информации, формальных и неформальных сообщений,
инструкций, схем, приказов, времени или технологического оборудования. В одиночку
или совместно эти акты поведения или объекты служат сигналами для актов организованного
поведения. Поведение согласно сигналам, в свою очередь, может иметь множество
последствий. Деньги являются обыкновенным следствием организованного поведения,
но возможно, что более важными последствиями также могут быть дружеское
одобрение, знаки внимания, почтение, привилегии и отзывы о результате. В
современных организациях также распространены такие разнообразные отрицательные
последствия, как общественные санкции, остракизм, выговор, разжалование,
перевод на другую работу, вычеты из зарплаты и увольнение.
Несмотря на явное ослабление связей между
производительностью и вознаграждением в современных организациях, предполагается,
что результатом успехов в работе или их отсутствия являются положительные и,
соответственно, отрицательные последствия. Несмотря на намерения менеджмента,
эти последствия параллельно ассоциируются с факторами окружающей среды
(сигналами) и управляют вероятностью повторных выполнений соответствующих актов
поведения. С точки зрения предсказуемости рутинного поведения, существует
большая разница, если взаимосвязь сигнала
и последующего акта поведения подвергается систематическому управлению,
или её просто оставляют на произвол случайности. Подход МОП не оставляет её на
волю случая, он производит систематический анализ и применяет (для управления)
все три элемента: сигналы, акты поведения и последствия.
Вышеизложенное обсуждение может вызвать такие
реакции: (1) Не являются ли просто здравым смыслом все эти сигналы, акты
поведения и последствия? или (2) Зачем усложнять проблему организованного
поведения сигналами и последствиями? На эти вопросы можно ответить замечанием,
что любое организованное поведение имеет сигналы и последствия независимо от знаний
или намерений членов организаций (руководителей или подчиненных).
Слишком часто отношения между сигналами,
поведением и последствиями являются бессистемными, непоследовательными и необусловленными.
В (оперантно) необусловленной рабочей ситуации руководитель может рассматривать
конкретное поведение подчиненного, как якобы связанное с неким сигналом и управляемое
определенным последствием. Но с другой стороны, у подчиненного выработалась
ассоциация поведения с совершенно иными сигналом и следствием, чем те, которые
желательны для руководителя. Например, менеджер в офисе может думать, что
угроза наказания стимулирует производительность труда секретарши, когда на
самом деле такие действия менеджера снижают производительность её труда. Иными
словами, менеджер не разобрался в динамических взаимосвязях между сигналами,
поведением и его последствиями.
В (оперантно) обусловленной рабочей ситуации взаимосвязи
сигнал-поведение-последствие осознаются как руководителями, так и подчиненными,
потому что они подлежат систематическому и последовательному выявлению и
управлению. Подчиненные приучаются ассоциировать определенные сигналы с
определенными последствиями, которые обусловлены требуемой производительностью
или являются её непосредственным результатом. Менеджеры, осуществляя прямое или
косвенное управление многими последствиями в окружающей обстановке, должны
действовать систематически и последовательно, управляя взаимосвязями
сигнал-поведение-последствие. Менеджер-практик должен осознать важность
сигналов и последствий и соответственно управлять факторами (оперантного)
обуславливания.
МОП была разработана для того, чтобы помочь
менеджеру-практику научиться систематически и последовательно управлять взаимосвязями
сигнал-поведение-последствие. Техническое название этой трехчленной взаимосвязи
таково: факторы обуславливания поведения. Факторы обуславливания поведения подробно
обсуждаются в главе 3. Конкретная методика управления факторами обуславливания
поведения обсуждается в главе 4. После того, как теоретики и практики менеджмента
поймут, как факторы окружающей обстановки сохраняют, усиливают или ослабляют организованное
поведение, они смогут начать разрабатывать эффективные стратегии воздействия,
для содействия научению организованному поведению, которое приводит к
достижению намеченных целей.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ
ПОВЕДЕНИЕМ
Поскольку термины "управление",
"модификация поведения" и, в меньшей степени, "менеджмент
человеческих ресурсов" несут смысловую нагрузку (этических) ценностей,
целая глава (глава 9) посвящена этическим аспектам теории и практики изменений организованного
поведения, описанных в этой книге. Несмотря на специальное разъяснение, данное
в главе 9, на данном этапе представляется целесообразным изложить ряд
предварительных замечаний. Когда речь заходит об управлении поведением, часто можно
услышать такие вопросы: "Какое право имеет один человек управлять поведением
другого человека?" "А кто следит за манипуляторами поведения?"
"Не являются ли модификация поведения и производная от нее МОП
"манипулятивными?" Вместо того, чтобы огульно отвергать предмет этой
книги в самом начале, такие вопросы должны бы на самом деле стимулировать
читателя к изучению того, что представляет собой МОП.
Ниже приводится точка зрения авторов на применение
МОП и связанных с ней методов для решения проблем организованного поведения:
1) Многие проблемы поведения (теоретики и
практики могут называть их проблемами отношений, менталитета или социального
происхождения) не дают покоя нынешним менеджерам. Короче говоря, многие члены
организаций просто ведут себя несоответственно эффективному управлению и целеустановкам
их организации. Однако важно отметить, что авторы не считают, что цели всех
организаций, какие существуют в настоящее время, правильны (с точки зрения морали
или эффективности).
2) Цели прогнозирования и управления организованным
поведением являются само собой разумеющимися в теории и практике менеджмента.
3) Поведение является функцией его последствий
и может быть изменено управлением этими последствиями. Методы модификации поведения,
выведенные из оперантной теории научения, уже успешно применяются в самых
разных областях. Факт в том, что поведением можно эффективно управлять при
помощи систематического управления окружающей обстановкой.
4) Благодаря поведенческому феномену обратной
связи, предполагаемый манипулятор поведения подвержен манипулированию в той же
мере, что и человек, поведением которого он якобы манипулирует. Каждый из них является
существенной частью обуславливающей окружающей обстановки другого. Самоконтроль
также играет важную роль в МОП.
5) Поведение членов организаций уже является
предметом взаимосвязей сигнал-поведение-последствие (или факторов
обуславливания). Члены организаций постоянно пытаются управлять факторами,
обуславливающими поведение других. К сожалению, они делают это без достаточных
знаний о МОП. Несистематическое управление факторами обуславливания может быть
очень капризным, непредсказуемым и вредным. Нельзя игнорировать основные
принципы научения (оперантного кондиционирования) в поведенческом подходе к
менеджменту, если вознаграждения и наказания по-прежнему используются для
стимулирования производительности труда в организациях.
6) В большинстве случаев в организациях царит
очень неприятная обстановка. Наказание является, повидимому, наиболее широко
используемой и наименее изученной стратегией изменения поведения. МОП помогает
понять суть наказаний, оценить их зачастую упускаемые из виду побочные эффекты,
и научиться применять их правильно и эффективно, когда это абсолютно
необходимо. Тем не менее, МОП подчеркивает, что для изменения организованного
поведения более эффективно использовать положительное подкрепление.
Приведенные выше пункты предназначены только
для демонстрации того, почему для управления человеческими ресурсами необходимо
применять подход на основе научения (оперантного обуславливания), и какой образ
действий предлагает такой подход. Эти пункты, термины и понятия подробно
рассматриваются в последующих главах."
Комментариев нет:
Отправить комментарий